Josef Bataona

• Home
• Peta Situs
• Tentang Saya

Saat Keterlekatan Tidak Lagi Melekat

“Throw yourself into some work you believe in with all you heart, live for it, die for it, and you will find happiness that you had thought could never be yours.” (Dale Carnegie)

“KUMAN DI SEBERANG NAMPAK, gajah di kelopak mata tidak tampak.” Demikian kira-kira bunyi peribahasa yang diajarkan ketika duduk di Sekolah Rakyat dulu (sekarang SD). Rasanya peribahasa itu masih berlaku sekarang dan dalam lingkup yang juga berbeda-beda. Ada banyak persoalan yang ada di depan mata, tapi kita pergi mencari solusi di tempat lain. Begitu juga dalam kaitan dengan isu “Keterlekatan” (istilah resmi Bahasa Indonesia untuk engagement), yang mungkin menyangkut diri sendiri sebagai seorang leader, tapi malah mencari jawaban (yang mungkin ada) di tempat lain.

Krisis Keterlekatan

Artikel yang cukup mencemaskan, sebagai laporan dari survey yang dilakukan oleh Gallup. Dalam Business Journal Gallup 7 Januari 2016, Annamarie Mann dan Jim Harter menampilkan tulisan berjudul: “The Worldwide Employee Engagement Crisis”

Betapa tidak, data statistik memperlihatkan: prosentase “engaged employees” di Amerika 32% sementara di tingkat global hanya 13%. Dan survey ini dilakukan oleh perusahaan yang secara konsisten menjual konsep untuk meningkatkan “keterlekatan” selama lebih dari 10 tahun. Apakah ada yang salah dari system ini? Ataukah implementasi systemnya yang tidak benar? Atau penolakan dari mereka yang menjadi obyek implementasi system itu?

Foto berikutnya adalah kesempatan kami memaparkan materi tentang ‘Coaching in Leadership‘ di Forum Coachnesia, dengan judul: “Saat Keterlekatan Tidak Lagi Melekat”

Alasan di Balik Survey

Tentu saja ada banyak alasan dari organisasi yang berbeda-beda. Namun secara umum, menurut survey itu:

• Keterlekatan dipandang sebagai sebuah survey atau program, dan bukannya metode yang disiplin dan berkelanjutan untuk mencapai performance organisasi yang lebih baik.
• Lebih fokus pada data dan laporan survey ketimbang pengembangan manager dan karyawan.
• Mengukur keterlekatan sebagai prosentase dari karyawan yang puas dengan atasannya, ketimbang mengukur keterlibatan, komitmen dan antusiasme karyawan.
• Fokus pada pengukuran untuk menyajikan apa yang manager atau pimpinan mau dengar: “We are doing great”, ketimbang hasil riset yang menjadi basis meningkatkan kinerja serta menemukan problem organisasi atau management yang justru menghambat keterlekatan dan performance.
• Mengukur tingkat kepuasan/kebahagiaan karyawan dan menampung keinginan mereka, ketimbang memperlakukan karyawan sebagai stakeholder demi masa depan mereka sendiri dan masa depan perusahaan.

Apapun intensinya, dan apapun alat yang dipakai, seharusnya hasil surveynya bisa menjadi basis untuk merancang tindak lanjut demi peningkatan kinerja individu maupun perusahaan

Survey dan Integritas

Data di balik survey dan juga progressnya, terkandung elemen “integritas” dari yang terlibat. Survey berikutnya, setelah tindak lanjut dari survey sebelumnya, berpotensi dikorupsi. Leader yang rendah integritasnya, gampang tergoda untuk mengirim pesan kepada anak buahnya (seperti kisah seorang teman):

“Ingat, progress ini ada dalam target bonus kita tahun ini.”

Apalagi kalau progress survey ini dari waktu ke waktu juga menentukan nilai prestasi sang leader. Karyawan yang menerima pesan di atas pun bisa jeblok tembok moralnya, dan memberikan input survey yang akan menunjang hasil statistik yang lebih baik. Isi pesan leader di atas tidak ada yang salah. Hanya saja, momennya yang tidak tepat.

Kalau saja pesan ini diberikan pada saat mendiskusikan tindak lanjut setelah survey lalu, maka ada relevansinya. Bila situasi dalam keseharian, semua pihak menjunjung tinggi integritas, maka dapat diharapkan, proses survey dan pengolahan datanya pun akan dijalankan secara jujur apa adanya, bukan demi memuaskan sang leader.

Kembali pada Leaders

Program “Keterlekatan” ini perlu diselaraskan dengan prioritas lainnya di tempat kerja, bukan merupakan sesuatu yang berdiri sendiri dan bersifat ad-hoc. Semua leader di semua unit atau tingkat pada akhirnya menjadi penentu, bahwa dalam keseharian dia hanya bisa bekerja dengan hasil maksimal kalau timnya solid, bahu membahu dalam kerja sama tim serta melangkah bersama menuju masa depan.

Interaksi leader dan tim, atau antar anggota tim akan fokus pada tujuan bersama, kalau seluruh insan yang terlibat percaya bahwa merekalah yang menentukan lingkungan kerja positif kreatif: Mereka merasa dihargai, merasa mendapat kesempatan untuk bisa tumbuh berkembang, merasa didengarkan, dan mendapatkan gambaran jelas ke mana arah organisasi ini menuju masa depan.

Pada akhirnya budaya yang ingin diciptakan adalah budaya di mana hadir ketulusan leaders untuk melihat bahwa “keterlekatan” itu bukan datang begitu saja. Keterlekatan itu perlu diciptakan bersama dengan timnya, dalam keseharian menjalankan tugas. Keterlekatan akan semakin kuat, bilamana ada kejujuran yang ditumbuhkan oleh sang leader dan timnya untuk selalu berperilaku positif sesuai dengan tata nilai yang dianut di perusahaan. Dan ini menjadi prasyarat untuk bersama-sama meningkatkan kinerja individu, kinerja tim dan pada akhirnya kinerja perusahaan.

“Employees who believe that management is concerned about them as a whole person – not just an employee – are more productive, more satisfied, more fulfilled. Satisfied employees mean satisfied customers, which leads to profitability.” (Anne M. Mulcahy)