Josef Bataona

• Home
• Peta Situs
• Tentang Saya

Upward Bullying Terhadap Toxic Leader

“Make the most of the difficult situation of working for a bad boss: learn to think like a leader yourself. Think people, think progress, and think intangibles.” (John C. Maxwell)

Pertanyaan dari peserta berkaitan dengan leader yang cenderung toxic di webinar yang diselenggarakan GNIK (Gerakan Nasional Indonesia Kompeten) bersama Maxwell Leadership Indonesia baru-baru ini.  Pertanyaan ini menjadi semakin menarik, saat saya dimintai pendapat oleh seorang leader yang cukup berpengalaman beberapa hari sesudahnya. Dalam percakapan santai itu, ia berkata pelan,

“Saya tidak tahu sejak kapan, tapi rasanya tim saya tidak lagi bersama saya… mereka seperti bekerja di sekitar saya, bukan dengan saya.”

Di sisi lain, saya juga sering mendengar cerita yang berbeda. Tentang atasan yang sulit diajak bicara, keputusan yang berubah-ubah, atau gaya memimpin yang membuat tim lelah secara emosional.

Dua cerita ini, ternyata tidak berdiri sendiri. Mereka saling terhubung dan sering kali terjadi dalam organisasi yang sama. Berikut flier webinar dimaksud.

 

Ketika Dipimpin oleh Toxic Leader

Bagi banyak orang, pengalaman bekerja dengan toxic leader bukan hal baru. Mungkin bukan dalam bentuk yang ekstrem, tapi terasa dalam keseharian:

• Ide yang tidak pernah benar-benar didengar
• Arahan yang tidak jelas, lalu disalahkan saat hasil tidak sesuai
• Kebutuhan untuk selalu “hati-hati” dalam berbicara
• Atau perasaan bahwa usaha kita tidak pernah cukup
• Hasil tidak pernah diapresiasi

Pelan-pelan, semangat berubah menjadi sekadar rutinitas. Orang tidak lagi bekerja dengan hati, tetapi hanya untuk memenuhi kewajiban.

Dalam situasi seperti ini, saya teringat pada pemikiran dari John C. Maxwell dalam bukunya: How to Lead When Your Boss Can’t (or Won’t). Intinya sederhana, tapi kuat: Kepemimpinan tidak selalu menunggu posisi, kita tetap bisa memilih bagaimana bersikap dan memberi pengaruh.

Tentu saja tidak mudah. Tapi justru di situlah kedewasaan kita diuji. Alih-alih larut dalam kekecewaan, kita belajar:

• Tetap menjaga integritas
• Berkomunikasi dengan lebih bijak
• Fokus pada hal-hal yang masih bisa kita kendalikan

Dan kadang, tanpa kita sadari, kita justru menjadi penyeimbang di tengah situasi yang kurang ideal.

 

Namun, Cerita Tidak Selalu Berhenti di Sana

Dalam beberapa kasus, dinamika ini tidak berhenti pada ketidaknyamanan.
Ia berkembang, menjadi sesuatu yang lebih halus, tapi juga lebih berbahaya.

Saya mulai melihat pola lain. Tim yang kecewa, perlahan berubah sikap. Bukan dengan konfrontasi terbuka, tetapi dengan cara-cara yang nyaris tak terlihat:

• Informasi penting terlambat disampaikan
• Diskusi dilakukan tanpa melibatkan atasan
• Obrolan informal mulai dipenuhi keluhan yang sama
• Ada jarak yang semakin terasa, meski tidak pernah dibicarakan

Semua terlihat biasa, jika berdiri sendiri. Namun jika terjadi terus-menerus, dampaknya nyata.Inilah yang sering disebut sebagai upward bullying, ketika tim, secara sadar atau tidak, mulai melemahkan pemimpinnya.

Dan menariknya, ini jarang diakui. Karena secara umum, kita lebih mudah melihat kesalahan dari atas ke bawah, daripada sebaliknya. (simak juga: Employees Are Bullying Their Bosses—and Most Leaders Say It’s Getting Worse)

 

Cermin untuk Para Leader

Menyimak pertanyaan dan mendengar cerita teman saya di awal tadi, saya belajar satu hal: Terkadang, yang hilang bukanlah otoritas, tetapi KEPERCAYAAN. Sebagai leader, kita perlu bertanya dengan jujur:

• Apakah tim merasa didengar?
• Apakah komunikasi kita cukup jelas?
• Apakah kita memberi ruang bagi mereka untuk bertumbuh?

Namun di saat yang sama, penting juga untuk menyadari: tidak semua dinamika tim adalah refleksi langsung dari kesalahan leader. Karena itu, menjadi leader hari ini membutuhkan keseimbangan:

• Empati, untuk memahami tim
• Ketegasan, untuk menjaga arah dan batasan

Tanpa ketegasan, empati bisa disalahartikan. Tanpa empati, ketegasan bisa terasa menekan.

 

Cermin untuk Tim

Di sisi lain, tim juga punya peran yang tidak kalah penting. Kekecewaan itu manusiawi. Namun cara kita merespons kekecewaan, itu yang menentukan kualitas kita. Ada garis tipis antara: Memberi masukan yang membangun dan menciptakan narasi yang melemahkan.

Ada perbedaan antara: Mencari solusi bersama dan membiarkan ketidak-puasan berkembang menjadi “perlawanan diam-diam”

Mungkin pertanyaannya bukan lagi: “Apakah leader saya sempurna?”
Tetapi: “Apakah saya sudah berkontribusi untuk membuat situasi ini lebih baik?”

 

Penutup: Membangun Budaya Seimbang

Kembali ke percakapan di awal, baik toxic leader maupun upward bullying menunjukkan satu hal: Budaya organisasi tidak hanya dibentuk oleh pemimpin, tetapi oleh semua orang di dalamnya. Hubungan antara leader dan tim sebenarnya sederhana, tapi tidak mudah: dibangun di atas kepercayaan, komunikasi, dan niat baik. Ketika salah satu retak, yang lain ikut terdampak.

Yang dibutuhkan sang leader adalah keberanian untuk membuka dialog, dan juga kesediaan untuk mendengar dengan sungguh-sungguh.

Dan bagi timnya, mungkin yang dibutuhkan bukan sekadar ruang untuk mengeluh, tetapi juga keberanian untuk berbicara secara jujur, lebih dewasa, lebih terbuka dan lebih bertanggung jawab.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukan yang bebas konflik, tetapi yang mampu mengelola konflik dengan cara yang benar.

“People often ask:  How can I grow my business? or, How can I make my department better? The answer is for you personally to GROW. By making yourself better, you make others better. And the time to start is today.” (John C. Maxwell)