Josef Bataona

• Home
• Peta Situs
• Tentang Saya

Push Beyond the Limit

“Competition is a by-product of productive work, not its goal. A creative man is motivated by the desire to achieve, not by the desire to beat others.”  (Ayn Rand)

TARGET. Kata itu hadir dalam pembicaraan sepanjang tahun. Entah itu saat menyepakati target yang akan dicapai, atau dalam menyimak progress pencapaian target ataupun diujung perjalanan saat melakukan evaluasi. Bersamaan dengan itu kata yang sering menyertainya adalah kata-kata seperti: easy target, realistic target, beyond the limits, achievable target, dan lain-lain. Intinya adalah bersamaan dengan menentukan target, mindset kita dibentuk untuk percaya atau tidak akan pencapaian target tersebut. Dua kasus menarik berikut ini kami bahas Bersama peserta CHRP (Certified HR Professional) Program Batch 47. Berikut foto bersama.

 

Mengubah Impossible menjadi Possible

Dalam tulisan yang dibagi di LinkedIn, Justin Bariso menceritakan pengalaman Best Buy yang hampir gulung tikar di 2012, kalah bersaing dengan Amazon. Bertepatan dengan pergantian CEO, sebuah langkah penting yang diambil oleh CEO baru, Hubert Joly yang sungguh mengubah masa depan perusahaan itu. Dia masih percaya akan manusia yang terlibat dalam business itu, baik karyawannya maupun para pelanggannya. Karena itu dia meluangkan waktu pentingnya untuk berbicara dan mendengarkan karyawannya, dan juga para pelanggannya. Dia tidak segan-segan untuk meluangkan waktu di toko atau bahkan bekerja selama seminggu disana. Ada tiga insight penting yang dia dapatkan, dan ini yang dia terapkan:

1. Focus on People:

• Fixed broken systems, like an internal search engine that gave bad data about which products were in stock;
• Restored a beloved employee discount program; and
• Invested heavily into regular employee training.

2. Turn Weakness into Strength:

• Dalam praktek “showrooming,” pelanggan mengunjungi showroom, mendapatkan penjelasan tentang produk, mengetahui harganya, kemudian mereka malah memesan online dari competitor, terutama dari Amazone yang memberikan harga lebih murah.
• Praktek ini dimanfaatkan Joly untuk menarik pelanggan sambil berusaha menyamakan harganya dengan Amazone, sehingga pelanggan bisa punya pilihan untuk membeli dari mereka.

3. Don’t sell, build relationship

• Best Buy sebetulnya sudah unggul dibanding dengan Amazon dan retailer lainnya: “the ability to connect with customers.”
• Technical Support expert sudah banyak dipunyai oleh pesaing. Joly malah menciptakan “In Home Advisor Program”, dimana team expert akan mengunjungi rumah (calon) pelanggan dan memberikan saran untuk membantu mereka mengambil keputusan apa yang hendak dibeli.

Hasilnya memang luar biasa. Employee engagement yang sangat rendah di masa lalu, berubah menjadi 78% karyawan merekomendasikan orang untuk bekerja di Best Buy. Perusahaanpun kembali dari posisi mendekati bangkrut ke posisi business yang bisa berkompetisi secara konfiden dengan Amazon dan retailer lainnya, dan tahun lalu mencapai hasil bisnis sangat bagus, di luar dugaan para investor.

Pada kesempatan sesi CHRP tersebut, saya juga memberikan penghargaan dan terima kasih kepada tiga peserta yang hadir paling awal, berupa buku.

 

Keengganan Mendengarkan Karyawan

Kontras dengan pengalaman di atas, dalam majalah Alumni INSEAD, Salamander (edisi 26 January 2016), Quy Huy, Professor of Strategy at INSEAD dan Timo Vuori, assistant professor in Strategic Management at Aalto University, Finland memaparkan kisah menarik dibalik kegagalan Nokia, dalam judul: Who Killed Nokia? Nokia Did. Yang membunuh Nokia adalah Nokia sendiri.

Dalam situasi serupa, dimana Nokia sudah mulai kalah dibanding competitor, pimpinan Nokia malah memperlihatkan perilaku yang kurang terpuji. Terciptalah budaya bersumber dari perilaku leader yang temperamental yang mengakibatkan middle managers ketakutan dan tidak berani berbicara jujur. Mereka terus memberikan masukan kepada atasan dengan data yang sudah difilter. Bahkan ada karyawan yang saat diminta untuk mempertanyakan keputusan atasannya, dia menjawab: “Tidak berani, takut dipecat atau turun pangkat, saya masih punya keluarga dan anak masih kecil”

Jadi Pimpinan membuat para middle manager takut untuk menyajikan data yang mengecewakan atasannya walau itu benar. Apalagi pimpinan terus mengintimidasi mereka bekerja extra keras, dan mencap middle manager tidak ambisius untuk mencapai stretched target.

Hasilnya, karyawan terpaksa hanya memberikan informasi yang difilter, informasi yang tidak benar, agar nyaman didengar atasan.

Sementara itu Rahul Gupta, Follow Associate Manager at NEC Technologies India Pvt Ltd. Berkesimpulan:

• Nokia has been a respectable company. They didn’t do anything wrong in their business, however, the world changed too fast. Their opponents were too powerful.
• They missed out on learning, they missed out on changing, and thus they lost the opportunity at hand to make it big. Not only did they miss the opportunity to earn big money, they lost their chance of survival.
• The message of this story is, if you don’t change, you shall be removed from the competition.
• It’s not wrong if you don’t want to learn new things. However, if your thoughts and mindset cannot catch up with time, you will be eliminated.

Kalau saja para leader mau menyiapkan prasarana yang memadai, memberikan training yang sepadan, serta membuka diri dan mendengarkan karyawannya, termasuk mendengarkan “brutal facts” maka karyawan akan berjuang tanpa merasa terbebani, bahkan untuk mencapai stretched target sekalipun.

Pentingnya Peran Leader

Dalam situasi kritis seperti kedua kasus diatas, seorang pimpinan akan memainkan peran yang sangat penting. Dia harus jeli melihat peluang, cermat memaksimalkan resources yang dipunyai, kalau perlu turun dan berada di tengah team, mampu memobilisasi semua potensi yang dimiliki untuk segera keluar dari situasi kritis. Teknologi saja tidak akan cukup. Disini manusia sangat diandalkan. Hubert Joly telah memberikan kita contoh, betapa dia menghargai peran manusia, entah itu karyawan atau pelanggannya untuk membantu perusahaan kembali hadir sejajar dengan key competitornya. Dalam situasi seperti itu, dia tentu akan mendorong karyawannya untuk “Go beyond their limit,” tapi itu dibarengi dengan melengkapi mereka dengan prasarana yang memadai serta training yang dibutuhkan. Disamping itu kemauan dan kemampuannya untuk mendengarkan suara karyawan dan pelanggan, telah terbukti menyelamatkan perusahaan.

“The only way to discover the limits of the possible is to go beyond them into the impossible.” (Anonymous)